[용어사전] 우열의 계단: 권력이 현실 감각을 잃는 7단계

권력을 가진 사람일수록 판단이 흔들리고, 조직의 비판과 피드백은 사라진다. 
그 결과 개인은 고립되고, 조직은 실수를 가중시키는 방향으로 흐르기도 한다.

 

이 현상을 설명하는 모델이 바로 “우열의 계단”입니다.

우열의 계단은 요하네스 레너(Johannes M. Lehner), 발터 외치(Walter O. Otsch), 마티아스 뇔케(Matthias Nöllke) 가 제시한 모델로, 사람이 출세하고 점점 더 많은 권력을 쥘 때 무엇을 잃게 되는지를 ‘계단’ 형태로 보여줍니다.
핵심은 간단합니다. 위로 올라갈수록 현실 감각이 흐려지고, 주변의 비판은 사라지며, 결국 파멸의 방향으로 기울 수 있다는 경고입니다.

 

 

1단계 • 첫 우월감의 발견

성공의 경험이 강한 자신감으로 전환되는 순간

처음으로 자신의 우월함 같은 것을 느낍니다. 자신의 의지대로 성공을 이룬 그에게 매우 기분 좋은 느낌이 찾아옵니다.

2단계 • 확장되는 자신감 

반복된 성공이 행동 반경을 넓힌다

기쁨이 더 커집니다. 자신에게 중요한 것을 더 자주 달성하게 되면서 자신감도 성장합니다. 자신의 행동 반경을 더 확장시킬 수 있는 용기를 얻습니다.

3단계 • 공고해지는 우월감 

비판이 줄어들고, 의견이 권위가 된다

우월감이 어느 정도 공고해집니다. 그가 내놓은 견해를 대부분의 사람이 의문시하지 않으며, 오히려 전략적으로 인용합니다. 겉으로 보기에 논쟁이 벌어지고 있는 듯해도 결국 그는 자신의 의지를 관철시킵니다. 그를 반대하는 사람은 홀대받고, 패자의 위치에 서게 되며, 아무런 권력을 갖지 못합니다.

4단계 • 비판의 부재

부정적 신호가 미화되거나 사라진다

그에 관한 부정적인 소식마저 미화되거나 아예 언급되지 않습니다. 그가 나쁘게 행동하거나 어이없는 실수를 저질러도 그 누구도 공개적으로 비판하지 않습니다.

5단계 • 독단의 개화

타인의 감정과 관점이 점점 중요하지 않다

독단이 꽃을 피우는 단계입니다. 다른 사람의 생각과 감정은 더 이상 중요하지 않습니다. 그는 자신을 과대평가하고 있으며, 거기에서 멈추지 않습니다.

6단계 • 고립과 의심

권력의 정점에서 시작되는 외로움

최고의 자리에 앉아 상당한 외로움을 느낍니다. 그는 자신에게 굴종하는 사람들에 대해 의심을 품기 시작합니다. 그들에게 정직함과 비판을 요구하지만, 정작 그걸 참아내지는 못합니다.

7단계 • 현실 감각의 붕괴

경멸과 집착이 방향을 잃게 한다

그는 다른 사람을 경멸하기 시작합니다. 아무도 원하지 않는 프로젝트를 홀로 물고 늘어지며, 결국 현실 감각을 완전히 상실해 버립니다.

 

우열의 계단 7단계를 한눈에 정리하면 다음과 같습니다.

 

단계	핵심 키워드	주요 특징
1단계	최초의 우월감	성공을 통한 성취감과 기분 좋은 자신감의 시작.
2단계	확장되는 자신감	잦은 성공으로 용기가 생기고 자신감이 확고해짐.
3단계	공고해지는 우월감	주변에서 견해를 수용하며, 반대자는 전략적으로 배제됨
4단계	비판의 부재	실수가 미화되거나 묵인됨. 'No'라고 말하는 사람이 사라짐.
5단계	독단의 개화	자신을 과대평가하며 타인의 감정을 무시하기 시작
6단계	고립과 의심	최고점에서 외로움을 느끼며, 복종하는 이들을 불신함.
7단계	현실 감각의 붕괴	경멸과 아집에 빠져 현실 감각을 잃고 결국 실각함.

 

 

우열의 계단이 말해주는 결론 

 

우열의 계단이 말해주는 분명한 사실은 제일 위에 도달한 사람은 결국 파멸로 향할 가능성이 커진다는 점입니다. 위기감을 느끼면 다시 밑으로 내려와 현실과 접촉을 시도해야 하지만, 현실 감각을 상실한 권력자는 결국 다른 이성적인 후계자를 옹립하려는 ‘왕의 살인자들’에 의해 실각할 수 있습니다.

 

우리가 경계해야 할 것은 ‘강한 사람’이 아니라, 비판이 사라진  상황입니다.
자신을 비대하게 만들지 않으면서도 세심한 감각을 지니고, 현실과 계속 접촉하려는 사람—그런 존재가 조직에도 사회에도 필요합니다.

 

📌 우열의 계단을 뒷받침하는 3가지 관점

1) 권력이 커질수록 ‘브레이크’가 약해진다

권력을 쥐면 행동 반경과 확신은 커지지만, 반대로 자기검열·신중함·타인의 관점 수용은 약해지기 쉽습니다. 우열의 계단 3단계~5단계(우월감 공고화 → 미화 → 독단)이 강해지는 이유를 설명해줍니다.
→ 이를 설명하는 대표 틀 중 하나가 권력의 접근-억제 이론(Approach–Inhibition Theory of Power)입니다. (Keltner·Gruenfeld·Anderson, 2003)

2) 집단은 ‘침묵’으로 리더를 만든다

조직이 합의와 안전을 우선하면 비판이 줄고, 불편한 사실은 은폐되거나 완화됩니다. 그 결과 4단계(부정적 소식이 미화/언급되지 않음)이 만들어지고, 리더는 점점 현실에서 멀어집니다.
→ 이런 집단적 침묵은 그룹싱크(Groupthink) 개념으로 잘 설명됩니다. (Janis, 1972)

3) 과잉확신은 현실 감각을 무너뜨린다

사람은 자신의 판단을 과대평가하기 쉽고, 확신이 커질수록 경고 신호를 무시하기도 합니다. 6단계~7단계(고립 → 경멸 → 현실감 상실)은 ‘과잉확신 + 고립’이 만나며 강화될 수 있습니다.

→ 권력과 과잉확신이 결합될 때 나타나는 ‘허브리스(오만)’는 Hubris syndrome 논의로도 자주 언급됩니다. (Owen & Davidson, 2009)

 

위의 7단계는 조직/리더가 현실과 소통을 잃는 위험 신호입니다.
그렇다면 이 위험한 흐름을 어떻게 현실로 끌어내릴 수 있을까요?

 

✅  실무적용| 조직/ 리더를 계단 아래로 끌어내리는 장치 5가지 

1.  반대자 역할(Devil’s advocate) 고정
    회의마다 ‘반대’ 역할을 공식 지정해 비판할 수 있는 프로세스를 만든다.
  → 비판을 개인의 성향이 아니라 제도화된 역할로 만들면, 권력 아래로 피드백이 흘러 들어옵니다.

2. 익명 피드백 채널 유지
   익명 제보·설문·상시 피드백 창구 등 불편한 진실이 올라오는 통로를 확보한다.
  → 위계가 강해질수록 직접적인 비판은 사라지기 쉽기 때문에, 안전한 표현 구조가 현실 감각을 지켜줍니다.

3. 결정 전 ‘프리모템(Pre-mortem)’ 실행
   “이 프로젝트가 망한다면 이유는 무엇일까?”를 결정 전에 먼저 적어본다.
   → 과잉확신을 낮추고, 실패 가능성을 미리 가시화하면 독단을 예방할 수 있습니다.

4. 권한 분산·결재 분리
    한 사람이 판단·집행·평가를 모두 독점하지 않도록 권한을 나눈다.
   → 권력이 한 지점에 집중될수록 브레이크는 약해지므로, 구조적 견제 장치가 필요합니다.

5. 외부 멘토/고문(독립적 ‘거울’ 역할)
    내부에서 말하기 어려운 이야기를 해줄 외부 시선을 마련한다.
  → 조직 밖의 관점은 리더가 놓치기 쉬운 맹점을 비추는 현실의 거울이 됩니다.

 

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글을 마치며 

 

권력의 가장 큰 위험은 ‘능력의 상실’이 아니라, ‘피드백의 상실’입니다.
조직은 우열의 계단 위에서 피드백이 사라지는 순간부터 서서히 무너지기 시작합니다.

 

진정한 리더십은 계단을 높이 오르는 데 있지 않습니다.
언제든 다시 내려와 현실과 접촉할 수 있는 Self-awareness(자기 객관화)에 있습니다.
우리 사회에 필요한 것은 비대한 자아의 ‘Alpha’가 아니라,  세심한 감각으로 균형을 잡는 리더입니다.

 

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▸ 참고문헌

• 마티아스 뵐케, 『나를 소모하지 않는 현명한 태도에 관하여』
• Dacher Keltner, Deborah H. Gruenfeld, Cameron Anderson, “Power, Approach, and Inhibition” (2003) – 접근·억제 이론
• Irving L. Janis, 『Victims of Groupthink』 (1972) – 그룹싱크
• David Owen & Jonathan Davidson, “Hubris Syndrome” (2009) – 권력과 오만, 현실감각 붕괴 논의

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  → 조직은 첫 기준점에 쉽게 고정됩니다. 리더의 ‘첫 판단’이 곧 조직의 방향이 되는 순간들.
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  → 과시가 아니라, 불리함을 감당하는 태도가 신뢰로 전환되는 순간.

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본 콘텐츠는 더피알컨설팅의 브랜딩·PR 인사이트를 기반으로 PR매쉬업(PR MASHUP)에서 발행한 글입니다.